L’intelligenza artificiale ha stravolto le società di consulenza

Da anni si parla di quanto l’intelligenza artificiale rischi di compromettere il lavoro delle società di consulenza, quelle che – semplificando un po’ – vengono pagate per risolvere problemi di altre aziende, fornire loro analisi e pareri, realizzare progetti specifici. È un’attività economica intorno a cui girano moltissimi soldi e da cui dipendono moltissimi posti di lavoro in tutto il mondo. I modelli di intelligenza artificiale possono arrivare a sostituire per certi versi il lavoro dei consulenti: possono elaborare strategie per le aziende, dare consigli su come riorganizzare il lavoro, e possono anche prendersi in carico servizi come l’assistenza clienti e lo sviluppo di software.

Ci sono in effetti alcuni segnali che fanno intendere che le prospettive per il settore si siano fatte più negative. Allo stesso tempo però fin qui le grandi società di consulenza sono riuscite se non ad adattarsi quantomeno a barcamenarsi, sviluppando servizi nuovi e facendo anzi dell’intelligenza artificiale pure un loro punto di forza.

Lo hanno fatto innanzitutto nella gestione del loro stesso lavoro. Le società di consulenza incoraggiano l’uso dei software di intelligenza artificiale per sbrigare il lavoro più routinario e di ricerca: le analisi di mercato, le presentazioni, i grafici, i report, tutto ciò che in passato era affidato a persone in stage o dipendenti con meno esperienza.

Le grandi multinazionali della consulenza stanno sviluppando internamente assistenti AI a disposizione dei propri dipendenti, anche perché affidarsi ai software liberamente accessibili, come ChatGPT o Gemini, pone diverse questioni sulla privacy dei dati dei clienti.

McKinsey per esempio ne ha uno chiamato “Lilli”, che viene usato da tre quarti dei suoi dipendenti e riduce i tempi di ricerca ed elaborazione di circa il 30 per cento. Boston Consulting Group utilizza “Deckster”, uno strumento che crea presentazioni in pochi minuti. Ci sono poi anche sistemi di intelligenza artificiale cosiddetta “agentica”, che cioè sono in grado di svolgere mansioni e attività anche più complesse senza l’intervento umano costante: Deloitte ha Zora e PwC (sigla della società di consulenza PricewaterhouseCoopers) ha Agent OS.

Tutto questo si traduce in un certo risparmio di risorse per le società di consulenza, che da una parte possono mettere i loro consulenti junior al lavoro su attività più complesse e dall’altra hanno potuto ridurre le costanti e massicce assunzioni di neolaureati che per decenni hanno ingrossato le file di queste multinazionali. In questo modo hanno ridotto anche i costi.

Il lato negativo è che ovviamente queste aziende assumono sempre meno e riducono il personale.

McKinsey, che poi è la società di consulenza strategica più conosciuta e prestigiosa al mondo, a fine 2025 ha avviato un piano di ristrutturazione per tagliare circa il 10 per cento del personale, soprattutto tra i ruoli di supporto, analisti junior e ricercatori. Lo stesso è successo alle concorrenti Boston Consulting Group e Bain, che insieme a McKinsey sono il gruppo delle cosiddette “Big Three”, cioè le tre multinazionali leader nella consulenza strategica per le aziende.

Grandi tagli del personale e delle assunzioni ci sono stati anche nelle cosiddette “Big Four”, cioè le quattro società che si occupano soprattutto di consulenza fiscale e tecnologica, revisione contabile e in generale servizi molto più operativi rispetto alle grandi strategie elaborate dalle “Big Three”: sono PwC, Deloitte, EY (Ernst & Young), e KPMG, che negli ultimi anni hanno fatto ristrutturazioni massicce del personale anche perché ormai l’automazione è molto diffusa nelle attività contabili e fiscali.

Anche in tempi normali comunque il personale di queste aziende è soggetto a cambiamenti improvvisi, come grandi piani di assunzioni e licenziamenti. Le società di consulenza devono spesso reinventarsi per adattarsi alle esigenze del loro mercato, e acquisire nuove professionalità a seconda delle richieste del momento delle aziende.

Quello che stanno vivendo ora però non è un cambiamento passeggero, perché la possibilità di appaltare alla tecnologia il lavoro di base stravolge del tutto il modello piramidale che il settore ha seguito per decenni: cioè con un’ampia base di consulenti junior che si occupano di ricerca, modelli e analisi, a supporto di un vertice ristretto di consulenti senior che guidano la strategia e gestiscono le relazioni con i clienti.

Alle aziende clienti venivano fatturate tutte le ore lavorate sui loro progetti, e ovviamente anche quelle dei consulenti junior: ma ora che sanno che buona parte del lavoro può essere fatto dall’intelligenza artificiale in meno tempo e a costi inferiori, sono sempre meno disposte a pagare gli stessi onorari di prima. Questo per le società di consulenza è già un primo problema, e una prima causa di riduzione dei ricavi.

Visto che la classica fatturazione a ore non è più funzionale, ora i clienti chiedono sempre più spesso prezzi legati ai risultati, e non al lavoro impiegato. McKinsey ha impiegato più di due anni a rivedere il suo sistema di pagamento, e ora circa un terzo del suo lavoro viene pagato sulla base delle prestazioni.

Un altro problema è che le stesse aziende clienti stanno implementando all’interno sistemi di intelligenza artificiale per fare lo stesso lavoro che prima dovevano pagare ai consulenti.

Il rischio concreto di vedere ridotto il giro di affari a causa dell’intelligenza artificiale è quello che per esempio ha portato a un ribasso storico le azioni della società di consulenza Accenture, quotata alla borsa di New York: il prezzo di un’azione è ora intorno ai 135 dollari, si è più che dimezzato negli ultimi due anni ed è molto lontano dal picco di 400 dollari che toccò negli anni della pandemia.

Per cercare di contrastare la perdita di clienti le società di consulenza si stanno ponendo sempre di più come intermediari tra le aziende clienti e i fornitori di servizi di intelligenza artificiale, come OpenAI e Anthropic. Aiutano cioè le aziende clienti a introdurre nelle loro strutture e nei loro processi l’uso dei sistemi di intelligenza artificiale, per integrarli correttamente nei flussi di lavoro e anche per formare il personale.

Allo stesso tempo le società di consulenza hanno stretto accordi con OpenAI e Anthropic per promuovere l’utilizzo della loro tecnologia e creare prodotti personalizzati secondo le esigenze di chi dovrà usarla.

E per fare questo lavoro le società di consulenza si dovranno adattare ancora: diventeranno sempre meno richiesti i ruoli di consulenza classica, mentre ci sarà sempre più richiesta per persone con competenze tecnologiche e gestionali, che possano essere messe a lavorare su progetti di intelligenza artificiale.

Ma anche così è evidente che a lungo andare le società di consulenza avranno bisogno di sempre meno persone. Il sistema piramidale non potrà più funzionare, e sta diventando sempre più concreto l’obiettivo di arrivare invece a un sistema “a obelisco”, cioè una struttura più snella e senza la grande base di ruoli junior a fare gran parte del lavoro: in questo modo chi entra in azienda da giovane verrebbe fatto specializzare subito in progetti legati all’intelligenza artificiale. Nelle grandi multinazionali servirà ancora molto tempo prima che le strutture si riducano, mentre le molte start up che stanno nascendo nel settore stanno già mostrando questo approccio.