(Scott Olson/Getty Images)

La grossa azienda nata da Kraft e Heinz non va affatto bene

«La mega fusione è un mega casino», ha scritto il New York Times di quella che nel 2015 era la quinta azienda alimentare al mondo

(Scott Olson/Getty Images)

Nel 2015 le aziende statunitensi Heinz e Kraft Foods si fusero formando la quinta aziende alimentare più grande al mondo, la Kraft Heinz Company: aveva un ricavo annuale complessivo di 28 miliardi di dollari (26 miliardi di euro) e vendeva alcuni dei prodotti più popolari negli Stati Uniti e non solo, come il ketchup e la maionese Heinz, il formaggio Kraft, gli hot dog di Oscar Mayer, il caffè di Maxwell House, il formaggio Philadelphia e il burro di arachidi Planters.

Da allora le cose sono cambiate, e quest’anno la situazione del gruppo è precipitata: a febbraio l’azienda si è svalutata di 15,4 miliardi di dollari (ha dichiarato cioè di valere 15,4 miliardi in meno di quanto dichiarato in precedenza) e ha ridotto di un terzo i dividendi, con una conseguente perdita in borsa del valore delle azioni del 25 per cento; ad agosto si è ulteriormente svalutata di 1,22 miliardi di dollari. Nel 2018 il valore delle sue azioni è calato del 51 per cento e a settembre il fondo di investimento brasiliano 3G Capital – il secondo investitore dopo Berkshire Hathaway di Warren Buffett – ha venduto 25 milioni di dollari di azioni all’azienda General Mills. Intanto Kraft Heinz ha anche ricevuto un mandato di comparizione dalla Securities and Exchange Commission (l’ente federale statunitense che vigila sulla borsa valori) per un’indagine sui suoi conti e ha detto che rivedrà i suoi bilanci del 2016 e del 2017. In questi giorni molti giornali americani stanno raccontando cosa è andato storto: come ha riassunto il New York Times «in questi giorni la megafusione è un megacasino».

Le ragioni che hanno portato alla crisi dell’azienda sono molte e intrecciate tra loro: dipendono in parte dai cambiamenti del mercato che stanno mettendo in difficoltà il settore alimentare in generale, incalzato dalle startup che propongono cibo fresco e sano; dall’altra sono più strutturali e riguardano i nuovi vertici dell’azienda e la direzione in cui l’hanno portata con le loro scelte.

Tra i principali responsabili, secondo gli esperti, c’è la strategia di 3G Capital, che negli ultimi anni ha ammassato un’acquisizione dietro l’altra, spesso con successo, tagliando le spese all’osso, inseguendo il massimo profitto e seguendo il principio dello zero-based budgeting, che prevede che tutte le spese debbano essere approvate per ogni nuovo periodo (di solito un anno fiscale) senza tener conto del bilancio precedente, rendendo più difficile le strategie di lunga durata e destabilizzando i progetti che richiedono tempo. Tra i principali successi di 3G Capital, fondata nel 2004, c’è l’acquisto di Burger King nel 2010; nel 2013 si mise insieme con Berkshire Hathaway di Buffett per acquisire H.J. Heinz, nel 2014 comprarono sempre insieme la catena canadese di doughnut Tim Horton e la fusero con Burger King sotto il nome di Restaurant Brands International.

Quando nel 2015 ci fu la fusione di Kraft e Heinz, venne scelto come amministratore delegato Bernardo Hees, un economista brasiliano che aveva già diretto Burger King. Hees ordinò da subito un taglio annuo di 1,5 miliardi di dollari, che riguardò un po’ tutti i settori: le spese di viaggio, l’inchiostro a colori per le fotocopie, gli snack distribuiti gratuitamente ai dipendenti. I tagli più grossi riguardarono il personale: nell’agosto 2015 vennero licenziate 2.500 persone, il 5 per cento del totale, e a novembre vennero chiuse alcune fabbriche negli Stati Uniti e in Canada, eliminando altri 2.600 posti di lavoro. Responsabilità un tempo distribuite su più dirigenti vennero concentrate nelle mani di una sola o poche persone, creando insofferenza e stanchezza in chi restava. Infine storici dirigenti di Kraft vennero sostituiti con nuove leve di 3G Capital, che non avevano esperienza nel mondo della distribuzione; è una strategia che in passato aveva funzionato, perché portava energia e punti di vista nuovi, ma che può essere anche molto rischiosa e creare danni, come in questo caso.

Nel primo anno sembrò che il nuovo assetto stesse dando buoni risultati, il valore delle azioni salì e a inizio 2017 Kraft Heinz si offrì di comprare il gruppo alimentare europeo Unilever per 143 miliardi di dollari. Poi iniziarono i problemi: le vendite diminuivano, il personale era poco motivato, le azioni perdevano valore, fino alla svalutazione e ai tagli dell’ultimo anno.

Secondo alcuni esperti l’errore principale è stato tagliare i costi anziché investire subito nello sviluppo e nella ricerca per competere soprattutto con le startup che propongono cibo meno lavorato, più naturale e spesso più buono, come chiesto sempre di più dai clienti. Per dare un’idea, nel 2014 Kraft aveva speso 149 milioni di dollari nella ricerca, nel 2017 la nuova azienda Kraft Heinz ne aveva investiti 93 milioni. Kraft Heinz non è stata così in grado di rispondere alla nuova richiesta di carne a base vegetale, ha proposto prodotti molto criticati – come il salad frosting, di fatto una salsa ranch con più verdure, spacciata come salutare per i bambini – e non ne ha inventati di nuovi. Jim Peterson, un ex dirigente che lasciò Kraft prima della fusione, ha spiegato al New York Times che «i problemi di Kraft stanno nel mercato. I suoi prodotti hanno forse la stessa presa di un tempo? Faranno aumentare i ricavi?». Così facendo Kraft Heinz ha perso il passo di altre grosse aziende, come General Mills, che ha migliorato i suoi margini di profitto e ha introdotto una nuova linea di successo di “macaroni and cheese” e una di yogurt, e di Mondelez, la multinazionale degli snack, che ha investito in piccole startup. A questo si aggiunge anche la concorrenza dei grandi supermercati, che da tempo hanno introdotto proprie linee di prodotti alimentari.

Tutti questi nodi dovranno essere sbrogliati dal nuovo amministratore delegato, Miguel Patricio, nominato a giugno. La sua strategia, ha spiegato al New York Times, sarà «capire il futuro, sapere dove si trovano i bisogni del consumatore e dove sta andando il mercato, e a quel punto investire rapidamente e ingentemente per fare in modo che i nostri marchi rispondano a quei bisogni meglio dei nostri rivali».

Una delle strade da percorrere, scrive Forbes, potrebbe essere la cessione di marchi non più centrali nella propria produzione. È una scelta sempre più condivisa dai grossi gruppi, per esempio nel 2016 nel settore alimentare ci furono 59 cessioni d’azienda, numero che aumentò del 40 per cento nel 2018; da inizio anno a giugno, sono state 48. Sempre secondo Forbes il rilancio di Kraft Heinz potrebbe partire dal Evolv Group, la sezione tecnologica aperta un anno fa. Tra le altre cose ha lanciato una piattaforma di intelligenza artificiale, Meal Hero, per raccogliere le preferenze alimentari degli utenti e studiare i comportamenti di acquisto, e che si evolve autonomamente con l’uso. La app propone ricette su misura e dà consigli per gli acquisti a partire dalle preferenze degli ingredienti, dalla dieta e dalla stagionalità di frutta e verdura; per ora è gratuita ed è stata scaricata da 43mila persone.

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