Dove va il National Geographic

Come si fa far convivere un'antica e venerata istituzione dedita alla contemplazione della natura con le esigenze dell'editoria digitale? Ora c'è un nuovo CEO e una mezza rivoluzione in corso

di Paul Fahri – Washington Post

Breaking News! «Un nuovo studio suggerisce che le femmine di lontra di mare investano così tante energie nel crescere i loro cuccioli da mettere a rischio la loro stessa sopravvivenza. Questi mammiferi marini usano circa 980 megajoule – una misura dell’energia – per allevare i loro cuccioli, l’equivalente di bruciare il 133 per cento della loro massa corporea».

Le lontre di mare non sono arrivate nei tg della sera e nemmeno sulle prime pagine dei giornali, quando la notizia è stata data lo scorso mese, ma per il sito che se ne era occupato è stata una cosa grossa. NGNews.com, la versione digitale della rivista National Geographic, ha pubblicato la notizia subito dopo la presentazione della nuova ricerca.

E qui c’è una storia più grande di cui parlare, che ha a che fare più con il National Geographic che con le lontre di mare.

Fino a poco tempo fa la rivista e il suo editore, la National Geographic Society, non facevano questo genere di cose. Il bimestrale con il famoso bordo giallo preferiva le lunghe storie, i report approfonditi e gli articoli attentamente scritti: in poche parole l’opposto di quello che succede normalmente con le news su internet. Mentre la National Geographic Society si occupava di organizzare missioni al Polo Sud o sul fondo dell’oceano, i giornalisti della rivista passavano anche due anni studiando e ricercando per scrivere un articolo. I fotografi del National Geographic lavoravano anche settimane in condizioni estreme per scattare una solo foto, “la” foto, del cielo oppure di una lontra di mare.

Ma questo era ieri, o il 1888, quando la National Geographic Society fu fondata come una sorta di elegante club di avventurieri in tweed. (Alexander Graham Bell fu il secondo presidente della Society). Ora il nuovo CEO, Gary Knell, la nuova direttrice della rivista da lui nominata, Susan Goldberg, la Society stessa e la sua pubblicazione ammiraglia proveranno a prendere il passo dei nuovi tempi e diventare una pubblicazione adeguata al Ventunesimo secolo.

La riorganizzazione della rivista, tuttavia, è solo un aspetto della più ampia riorganizzazione di tutta la National Geographic Society, che continuerà a dedicare una parte dei suoi fondi a finanziare esplorazioni e campagne di salvaguardia. Verso la fine di aprile, quattro mesi dopo il suo arrivo, Knell ha riorganizzato completamente la miriade di attività della Society, quelle non profit e quelle for profit.

La notizia più sensazionale della sua riorganizzazione è stata la promozione di Goldberg, una giornalista con grande esperienza ma che era appena arrivata da Bloomberg News. Knell l’ha promossa a direttrice del sito e della rivista, rendendola la decima persona a coprire quel ruolo in 126 anni di storia della rivista.

Knell, che si è specializzato nella gestione di organizzazioni giornalistiche non profit – prima di National Geographic ha gestito la società di Sesame Street e NPR, la radio pubblica statunitense – ha detto che un cambio di direzione era necessario.

«Il posto mi sembrava un calendario dell’avvento», ha spiegato al Washington Post qualche settimana fa. «Stavamo facendo una quantità di cose fantastiche – salvando santuari marini e leoni in Africa e stavamo organizzando una missione per trovare il Titanic….sono tutte cose fantastiche ma il problema è che non sono abbastanza durevoli. Quindi tu finisci con il fare un sacco di cose che poi non hanno nessun impatto, non quello che meriterebbero di avere».

Il suo obiettivo: far sì che tutte le parti di National Geographic lavorino in sincronia, in modo da creare un progetto di alto profilo in grado di ricominciare a generare profitti. Un esempio è la serie in nove volumi che la rivista sta preparando su questioni di cibo e alimentazione e che diventerà anche un documentario in 6 parti per il canale televisivo del National Geographic.

Anche se Knell e Godberg sono riluttanti ad ammetterlo, la rivista è ormai una stella morente all’interno della Society. Una pubblicazione di alto livello, senza dubbio, ma che si trova sulla via del tramonto insieme a molte altre pubblicazioni cartacee di alto livello. La sua circolazione negli Stati Uniti ha raggiunto un picco di 12 milioni di copie vendute verso la fine degli anni Ottanta. Oggi il National Geographic vende circa 4 milioni di copie negli Stati Uniti, più circa 3,3 milioni in 40 paesi esteri a persone abbonate alle edizioni locali della rivista.

Nonostante la rivista sia profittevole, il trend è stato negativo per diversi anni. I lettori più fedeli sono uomini di mezz’età, un tipo di pubblico che non fa molta gola ai pubblicitari. Il sito offre qualche speranza dal punto di vista demografico: il 52 dei visitatori sono donne. «La differenza è che oggi possiamo arrivare a un pubblico più ampio ed eterogeneo sfruttando tutte le diverse piattaforme», spiega Knell.

Viste le prospettive di calo di vendite della rivista cartacea, il predecessore di Knell, John Fahey, ha spinto la Society in territori sconosciuti. Fahey, ora presidente della Society, ha espanso la divisione cinematografica (La marcia dei pinguini, del 2005, è stato un successo di critica e pubblico) e ha avviato una politica di licenze e franchising. La Society è riuscita a piazzare il suo famoso brand su più o meno qualsiasi cosa, da una catena di negozi a una linea di arredamento. La divisione viaggi del National Geographic offre “spedizioni” avventurose, incluso un giro del mondo in volo charter che costa 73.000 dollari a persona.

Ma la vera mossa vincente nella riorganizzazione è stato il canale televisivo via cavo. Nel 2001, oltre dieci anni dopo il suo principale concorrente commerciale Discovery Communication, Fahey si è accordato con Fox News per lanciare il National Geographic Channel, un canale televisivo dedicato a natura e scienza.

L’accordo for profit, di cui la 21st Century Fox possiede circa il 70 per cento, è stato un successo incredibile. Il canale principale, a cui bisogna abbonarsi, è arrivato in 88 mila case americane ed è disponibile in 165 paesi. Lo scorso maggio il canale ha registrato il record di spettatori giornalieri, 504.000, il 25 per cento in più della CNN. Un secondo canale, Nat Geo Wild, arriva in 55 mila case americane, mentre nel 2011 è stato lanciato un canale in lingua spagnola, il Nat Geo Mundo.

I canali televisivi sono diventati una sorta di necessità peccaminosa per la Society. All’interno dell’organizzazione c’è un po’ di preoccupazione per la costante commercializzazione dei contenuti televisivi del canale e per i danni che potrebbero arrecare al marchio della Society. Alcuni dei programmi, come Brain Games, sono in linea con la tradizione. Ma poi c’è tutto il filone del “docuintrattenimento”, come il reality sulla famiglia che si prepara per la fine del mondo e quello che si basa su una gara tra pescatori di tonni. Questi programmi attraggono spettatori, ma non è chiaro quanto siano in linea con il motto fondante della Society: “aumentare la diffusione della conoscenza geografica”.

Knell, che ha 60 anni, è attento a non passare per un critico del canale. «Riempire una programmazione di sette giorni – spiega – non è una cosa facile. E mentre lo fai devi continuare a fare ascolti».

«Noi non decidiamo la programmazione giornaliera, ma abbiamo dei sistemi per il controllo della qualità. Vogliamo che il canale sia coerente con gli scopi della Society e penso che una maggiore integrazione del canale con le attività della Society sia l’obiettivo da raggiungere».

La moderazione di Knell potrebbe essere un riflesso del fatto che i canali tv sono la gallina dalle uova d’oro per la Society. Un dirigente che si occupa di questi aspetti dice che lo scorso anno i canali televisivi hanno generato circa 400 milioni di dollari (290 milioni di euro) di guadagni lordi. National Geographic si è rifiutata di pubblicare l’ammontare dei suoi dividenti provenienti dai canali tv, ma si può immaginare che ormai abbiano un ruolo fondamentale nel bilancio della Society.

Nonostante tutti gli sforzi, comunque, la Society ha fatto fatica a rimpiazzare i ricavi persi a causa del crollo delle vendite della rivista. I suoi ricavi complessivi, ovvero di attività for profit e non profit, sono stati di 569 milioni di dollari nel 2013, comparati con i 545 milioni del 1998 e senza tenere conto del 15 per cento di inflazione. La National Geographic Society non ha fornito informazioni sulle perdite o i guadagni degli ultimi anni. Le operazioni via cavo hanno comunque notevolmente rafforzato la sua situazione finanziaria: il totale degli asset è cresciuto del 180 per cento negli ultimi 15 anni fino a 1,5 miliardi di dollari, soprattutto grazie ai guadagni derivanti dalla sua quota nel canale.

Per stimolare nuova crescita, Knell ha riorganizzato tutte le operazioni della Society. Dopo aver incontrato circa 300 dipendenti in una “sessione di ascolto” di 100 giorni, Knell ha deciso di accorpare tutte le operazioni di rivista, televisione e prodotti di consumo in un’unica divisione chiamata “Illuminate” e affidata a un veterano del National Geographic, Declan Moore. Le attività di esplorazione e ricerca, invece, sono state accorpate in una seconda divisione, chiamata “Inspire”, e affidata alla direzione scientifica di Terry Garcia, mentre le pubblicazioni per bambini e per la scuola sono state raggruppate nella divisione “Teach”, diretta da Melina Bellows.

Goldberg ha preso il posto del pluridecorato direttore della rivista, Chris Johns, che è stato promosso a direttore del contenuto e si occuperà di tutto: rivista, libri, mappe e notizie.

In molti sperano che Knell e i suoi piani non rovinino il ritmo lento e quasi universitario della Society. Dalla sua storica sede di Washington, che sembra un tempio, alle esibizioni di oggetti esotici e sontuose fotografie naturalistiche, l’organizzazione sembra un piccolo campus universitario piuttosto che un posto dove si pensa ai soldi. Negli anni di direzione di Fahey i dipendenti spesso si univano a lui per delle escursioni in bicicletta per le vie di Washington, in orario lavorativo. Nei “Venerdì Verdi”, ogni due settimane nei mesi estivi, gli uffici chiudono e i dipendenti stanno a casa per diminuire il loro impatto ambientale.

Nonostante le sue prestazioni finanziarie altalenanti, i dirigenti della Society sono stati ben ricompensati per il loro lavoro. Fahey, nel 2012, ha guadagnato 1,59 milioni di dollari, mentre il suo vice Tim Kelly ne ha guadagnati quasi 3 milioni (una cifra che comprende anche la sua liquidazione dopo aver lasciato la società). Moore ha ricevuto 843.000 dollari e Johns circa 700.000 dollari.

Goldberg sostiene che la venerabile edizione cartacea del National Geographic non smetterà di esistere ma che dovrà essere affiancata a pubblicazioni digitali e al passo coi tempi. Non è solo una possibilità, far convivere un’antica organizzazione dedita alla contemplazione naturalistica con una moderna agenzia di notizie: è una necessità, spiega Goldberg. Quest’estate il progetto si avvererà: i 235 giornalisti del National Geographic, sia quelli del sito che quelli della rivista, saranno uniti in una sola redazione. La decisione obbligherà qualcuno dei veterani ad abbandonare un lusso, gli uffici privati, per dividere gli spazi con i giovani della redazione online.

Per alcuni dipendenti del National Geographic è stata una sorpresa la scelta di Goldberg come successore di Johns. Goldberg ha avuto una lunga carriera nel mondo delle notizie ma non ha nessuna esperienza alla direzione di una rivista di qualità, storia e prestigio come il National Geographic. Prima di dirigere l’ufficio di Washington di Bloomberg News, Goldberg è stata direttrice del Cleveland Plain Dealer e del San Jose Mercury: stampa locale. Ha iniziato a lavorare al National Geographic nel gennaio del 2014 come vice di Johns ed è stata promossa solo quattro mesi dopo senza che venissero vagliate candidature esterne.

Goldberg dice di non voler rovinare l’antica formula che ha reso la rivista un’istituzione. Ma aggiunge che anche le istituzioni hanno bisogno di aggiornarsi di tanto in tanto: «Voglio che i lettori sappiano che leggendo la nostra rivista impareranno e scopriranno cose di cui non conoscevano neanche l’esistenza, ma allo stesso tempo vorrei che la rivista contenesse storie più attuali».

Il sito ha dimostrato la sua immediatezza in aprile quando si è lanciato sulla notizia della morte dei 16 sherpa nepalesi schiacciati da una valanga sul Monte Everest. Un articolo dettagliato sull’incidente è in preparazione per il numero di novembre della rivista. Nelle settimane successive alla scomparsa del volo della Malaysia Airlines, il sito si è invece occupato dei danni ambientali provocati dai resti e dalla spazzatura che galleggia negli oceani del mondo.

«L’obiettivo in fondo è lo stesso», dice Goldberg. «Vogliamo scrivere qualcosa di duraturo nella rivista, qualcosa che abbia spessore e risonanza per diversi anni, ma vogliamo anche essere in grado di operare in tempo reale. Abbiamo l’opportunità di fornire esperienze diverse e vogliamo diventare bravi a distribuire tutte le nostre informazioni attraverso le nostre diverse piattaforme».

©2014 – The Washington Post

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