Aziende italiane che fatturano miliardi all’anno ma quasi nessuno conosce

Più o meno tutti conoscono i marchi Rio Mare, Simmenthal, Borotalco, Neutro Roberts, Omino Bianco, Collistar, facilmente reperibili in un supermercato qualsiasi. Quasi nessuno invece conosce Bolton, che pure quei marchi li possiede tutti. Bolton nacque a Milano nel 1949 (allora si chiamava Exportex) per distribuire prodotti provenienti dal Regno Unito e dagli Stati Uniti. Oggi è una multinazionale, produce beni di largo consumo, fattura 3,5 miliardi di euro all’anno ed è ancora gestita dai discendenti del fondatore Joseph Nissim.

Bolton è un esempio di quello che gli esperti di industria definiscono “quarto capitalismo” italiano. Viene chiamato così per distinguerlo dagli altri tre, cioè dalle piccole e medie imprese, dalle aziende più grosse come Pirelli o Stellantis e dalle imprese di Stato come Eni. Sono aziende di taglia media, nate attorno a una famiglia e poi cresciute sui mercati internazionali: fatturati miliardari e poca visibilità. Dall’ultimo rapporto di Mediobanca, l’istituto bancario che ha coniato la definizione e pubblica i bilanci delle imprese italiane, emerge che le aziende di questo tipo con ricavi superiori ai 2 miliardi l’anno sono circa sessanta.

Sono per così dire invisibili non solo perché a volte scompaiono dietro i propri marchi, ma anche perché spesso producono per altre aziende: macchine, componenti, materiali e servizi incorporati nei prodotti di altri. Il “quarto capitalismo” fa funzionare fabbriche e cantieri, filiere e infrastrutture. Fa da scheletro all’industria italiana.

Come hanno fatto queste imprese a raggiungere una dimensione miliardaria? Le cause sono diverse ma quasi sempre all’origine c’è un’intuizione molto concreta. A volte è un prodotto nuovo, più spesso è il miglioramento di un processo produttivo.

Un caso tipico è quello di Interpump (più di 2 miliardi all’anno), nata nel 1977 a Sant’Ilario d’Enza, in provincia di Reggio Emilia. Produce pompe ad alta pressione, macchinari utilizzati in settori differenti, dalle idropulitrici professionali agli impianti per la desalinizzazione. Nelle loro pompe il pistone scorre con le sue guarnizioni attraverso il cilindro per comprimere l’acqua, e questo lo usura facilmente. Interpump ha sostituito i pistoni in acciaio con quelli in ceramica: sono più resistenti alla corrosione e riducono i costi di manutenzione. Questa variante è poi diventata lo standard del settore, e Interpump è oggi tra i maggiori produttori mondiali.

La stessa logica – rendere più efficiente un processo già esistente – è stata applicata alla siderurgia. Fino agli anni Ottanta il metallo liquido veniva colato per realizzare bramme, cioè grandi semilavorati rettangolari. Per ridurre spessore e dimensioni della bramma era necessario riscaldarla in un forno e farla passare sotto una successione di cilindri, da cui uscivano i nastri sottili che servono alle aziende di vari settori. Era un ciclo lungo, occupava molto spazio e consumava parecchia energia. Nel 1992 il gruppo siderurgico Arvedi (5,7 miliardi all’anno) ideò a Cremona un impianto nel quale l’acciaio veniva colato in una bramma già sottile e poi laminato ancora caldo, senza bisogno del forno di riscaldamento.

Colata e laminazione sono da allora diventati un flusso continuo: dall’acciaio liquido al coil, cioè un grande rotolo di lamine, bastano circa sette minuti, il che vuol dire meno consumi energetici e minori scarti. È una soluzione che oggi è adottata in molte acciaierie del mondo.

Quello del flusso continuo è una innovazione che le aziende italiane hanno applicato in vari settori. La bolognese G.D nacque nel 1923 per produrre motociclette e oggi costruisce macchine automatiche per il confezionamento all’interno del gruppo Coesia. Ha adattato il flusso continuo al packaging delle sigarette. Negli anni Duemila ha realizzato una confezionatrice per pacchetti rigidi, creando una linea capace di produrre ogni minuto pacchetti per 20mila sigarette. Il pacchetto non si ferma più, perché è formato, piegato e controllato mentre avanza nella macchina, senza interruzioni.

A volte la svolta che fa superare il miliardo di fatturato annuo è un accordo commerciale. Nel 1996 Cremonini (più di 3 miliardi di euro all’anno), gruppo attivo nella produzione e distribuzione alimentare, vendette a McDonald’s la sua catena di 96 fast food. Nell’accordo inserì un contratto quinquennale per la fornitura di hamburger, prodotti da Inalca, la società del gruppo specializzata nella carne bovina. Il rapporto commerciale contribuì alla crescita dell’azienda che oggi è il primo produttore italiano di hamburger freschi e surgelati.

Nel caso di Mapei, che a Sassuolo produce adesivi e altri materiali per l’edilizia, la crescita non arrivò dopo un accordo ma dopo un grande evento sportivo, le Olimpiadi di Montréal del 1976. L’azienda fornì Adesilex G19, l’adesivo usato per posare la pista di atletica in gomma dello stadio olimpico. Grazie a quel cantiere Mapei si aprì al mercato nordamericano.

Grimaldi è un’azienda del trasporto marittimo a dire il vero piuttosto nota soprattutto nel settore ro-ro (roll-on/roll-off), quello delle navi progettate per caricare e scaricare veicoli su ruote. Nel 1947 Guido Grimaldi e i fratelli Luigi, Mario, Aldo e Ugo comprarono una liberty ship, una delle navi cargo prodotte dagli Stati Uniti durante la guerra. Con quel residuato bellico fondarono la Fratelli Grimaldi e cominciarono a trasportare gli emigranti sulle rotte tra il Mediterraneo e il Sud America. Il vero cambio di scala arrivò nel 1970, quando fu inaugurato un servizio regolare per trasportare automobili Fiat dall’Italia al Regno Unito. A partire da allora fu sviluppata una rete di rotte per le case automobilistiche, prima nel Mediterraneo e poi in Europa, Africa e Americhe. Oggi l’azienda ha un giro d’affari che sfiora i 5 miliardi di euro.

Anche quando escono dal perimetro della piccola impresa e raggiungono fatturati miliardari, queste multinazionali di media dimensione rimangono aziende familiari, sia nella proprietà sia nel management.

Secondo uno studio di Banca d’Italia questo avviene di più in Italia rispetto a Francia, Spagna e Regno Unito. Solo la Germania ha una quota di imprese familiari più elevata: il 90 per cento contro l’86 per cento dell’Italia. Per gli autori dello studio non è sempre un bene: un management familiare può prendere decisioni condizionate dai legami di parentela più che dalle necessità del mercato. E questo, insieme ad altri fattori, può ridurre la capacità di crescita.

Il controllo familiare, tuttavia, non ha impedito a molte di queste aziende di cambiare dimensione attraverso la strada più rapida e anche più rischiosa: acquistare altre imprese, talvolta molto più grandi della loro. Buzzi, gruppo piemontese che produceva cemento e calcestruzzo, ottenne nel 2004 il controllo della tedesca Dyckerhoff e passò in un solo colpo a operare in nove paesi. Fu un’acquisizione che cambiò la categoria dimensionale dell’impresa: oggi Buzzi Unicem impiega quasi 10mila persone e nel 2025 ha avuto un fatturato di 4,5 miliardi di euro.

Se per Buzzi l’acquisizione di un’azienda estera servì a cambiare scala, per Sofidel, un produttore di carta per uso domestico noto per il marchio Regina, fu il modo per entrare rapidamente in un mercato nuovo. L’azienda nacque negli anni Sessanta in provincia di Lucca, dove la produzione della carta aveva una tradizione secolare.

L’arrivo sul mercato statunitense avvenne nel 2012, quando comprò Cellynne, acquistando insieme impianti, dipendenti e clienti già presenti negli Stati Uniti. Nel 2024 ha compiuto un secondo salto rilevando per circa 1 miliardo di dollari quattro stabilimenti della Clearwater Paper, sempre statunitense. L’operazione ha fatto di Sofidel il quarto produttore di carta igienica, fazzoletti, tovaglioli e rotoli da cucina del Nord America.