L’AI ci fa davvero lavorare di meno?

Tra aprile e dicembre del 2025 due ricercatrici dell’università della California Berkeley hanno condotto uno studio in un’azienda tecnologica californiana di circa 200 dipendenti. Volevano valutare se e come la progressiva diffusione di strumenti popolari basati sull’intelligenza artificiale generativa, come i chatbot, avrebbe cambiato le abitudini di lavoro. Dai primi risultati, parte di una ricerca ancora in corso, è emerso che usare l’AI aveva semplificato e velocizzato molti compiti dei dipendenti, ma nel complesso aveva aumentato il tempo che dedicavano al lavoro senza nemmeno accorgersene. E questo aveva avuto ripercussioni sulle loro condizioni psicofisiche.

Per quanto limitati, i risultati permettono di valutare attraverso un caso di studio specifico un’ipotesi spesso discussa nel dibattito sull’impatto dell’AI sul mondo del lavoro: l’idea che possa semplificare la vita dei dipendenti, svolgendo determinati compiti al posto loro. Le due autrici dello studio, Aruna Ranganathan e Xingqi Maggie Ye, che fanno ricerca in sociologia e management alla Haas school of business, hanno osservato in effetti diversi cambiamenti delle routine aziendali, ma non in termini di una riduzione della fatica dei dipendenti.

In sostanza, durante gli otto mesi di osservazione, le persone avevano lavorato a un ritmo più veloce, avevano svolto da sole più compiti e avevano lavorato per più ore, rispetto a prima dell’introduzione degli strumenti di intelligenza artificiale. E lo avevano fatto senza che nessuno glielo avesse chiesto: l’azienda non le aveva obbligate a usare l’AI, ma aveva fornito loro abbonamenti aziendali a strumenti popolari disponibili in commercio e destinati ai clienti individuali (B2C), come per esempio ChatGPT o Gemini.

I dipendenti avevano cominciato a utilizzarli di loro iniziativa, perché l’AI aveva reso facile e in molti casi «intrinsecamente gratificante» fare di più. A giudicare dagli esempi citati nello studio, è probabile che i dipendenti fossero prevalentemente ingegneri informatici e che tra gli strumenti da loro utilizzati ci fosse Claude Code, un assistente per la programmazione incluso in offerte a pagamento del chatbot dell’azienda Anthropic.

Il primo effetto principale osservato dalle ricercatrici è stata la tendenza dei dipendenti a prendersi più responsabilità di prima e a svolgere compiti che prima erano di qualcun altro nell’azienda, erano esternalizzati o avrebbero potuto giustificare nuove assunzioni. Grazie all’AI anche i product manager (i principali responsabili del prodotto) scrivevano codice, per esempio. E gli ingegneri a loro volta dedicavano più tempo di prima alla revisione e alla correzione del codice prodotto dai colleghi con l’AI, e a spiegare loro come utilizzare meglio quegli strumenti.

In generale l’AI aveva permesso a ciascun impiegato e impiegata dell’azienda di dipendere meno dagli altri. E spesso quel lavoro aggiuntivo di cui si erano fatti carico non era riconosciuto come un ampliamento delle loro mansioni: nelle interviste i dipendenti lo descrivevano più come un «semplice tentativo» con l’AI.

Che l’utilizzo di una nuova tecnologia digitale rivolta a consumatori individuali non sia di solito percepito come un lavoro è un effetto noto. Per poterla vendere a un prezzo molto basso, o distribuirla gratis del tutto, ogni volta l’azienda che la produce chiede in cambio ai consumatori una parte di «lavoro invisibile», spiega Antonio Casilli, professore di sociologia all’Istituto Politecnico di Parigi, non coinvolto nello studio, e autore del libro Schiavi del clic.

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L’effetto invece relativamente nuovo, documentato dalle due ricercatrici ed emerso anche in altri contesti aziendali fin dalla prima diffusione dei chatbot, è il lavoro indotto. «Quando le aziende adottano determinati strumenti di intelligenza artificiale, prodotti su misura per loro, non si rendono conto che in un certo senso stanno chiedendo ai loro lavoratori di modificare l’insieme delle attività che loro svolgono per contratto», dice Casilli.

Anche se nel caso di studio dell’università della California Berkeley l’uso dell’AI non era richiesto espressamente dall’azienda, i dipendenti l’avevano cominciata a usare comunque. È una tendenza bottom-up diffusa: molti dipendenti integrano spontaneamente strumenti di AI nel loro lavoro quotidiano, spesso senza nemmeno informare i datori di lavoro.

Un’altra tendenza osservata dalle ricercatrici durante gli otto mesi di studio è che i confini tra lavoro e non lavoro erano diventati più sfumati. I dipendenti avevano utilizzato gli strumenti di AI in pausa pranzo, in riunione o in altri ritagli di tempo. Per esempio: davano al computer dei prompt (le istruzioni formulate usando il linguaggio naturale) poco prima di alzarsi dalla scrivania e fare altro, in attesa della risposta del chatbot.

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I dipendenti non ne avevano percezione, ma questo modo di usare l’AI aveva reso le loro giornate di lavoro più lunghe, riducendo il tempo delle pause spontanee e impegnandoli fuori dall’orario di lavoro. Li aveva inoltre indotti a svolgere più attività in parallelo: capitava che scrivessero codice mentre l’AI ne generava altro in background. La usavano come una specie di collega di supporto, ma questo aveva richiesto continui cambi di attenzione e revisioni frequenti degli output dell’AI, con un aumento netto del carico di lavoro (workload) cognitivo per ogni singola persona.

Le pressioni e le aspettative di velocità su molti lavoratori sono aumentate rispetto a prima che utilizzassero l’AI, anche se in teoria il tempo guadagnato grazie all’uso dell’AI avrebbe dovuto ridurre quelle pressioni. Erano aumentate «non necessariamente attraverso richieste esplicite, ma attraverso ciò che era diventato visibile e normalizzato nel lavoro quotidiano», hanno scritto le autrici. Un ingegnere nelle interviste ha detto: «magari uno pensa che con l’AI sarà più produttivo, risparmierà tempo e potrà lavorare meno. Ma in realtà, non lavori meno. Lavori semplicemente la stessa quantità o anche di più».

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Senza una serie di buone pratiche e cautele varie, secondo le due ricercatrici, i cambiamenti dovuti all’utilizzo individuale informale e sregolato dell’AI nelle aziende potrebbero avere effetti negativi sulla salute psicofisica dei dipendenti e sulla loro capacità di giudizio, e quindi anche sulla qualità del lavoro e sulla produttività aziendale a lungo termine. Una delle pratiche suggerite da Ranganathan e Ye è istituzionalizzare pause programmate e obbligatorie, e momenti di dialogo e riflessione condivisa tra i dipendenti, per «contrastare gli effetti debilitanti e individualizzanti del lavoro veloce mediato dall’AI».

Secondo Marco Guerci, professore di gestione delle risorse umane e organizzazione aziendale alla Statale di Milano, uno degli aspetti più interessanti dello studio è che sposta l’attenzione dal dibattito sul rischio che l’AI sostituisca il lavoro umano, e la concentra su come nel frattempo l’AI sta già radicalmente cambiando il modo in cui le persone e le imprese lavorano. Molti di questi cambiamenti non sono guidati: emergono senza una pianificazione e senza che nessuno li governi, «e questo rende più probabili risultati inattesi e negativi per l’impresa o per il lavoro», dice Guerci.

I risultati dello studio aiutano anche a mettere in discussione un’idea stereotipata degli strumenti di intelligenza artificiale intesi solo come risorsa per i lavoratori e le imprese. «Come molti altri strumenti di organizzazione ed esecuzione del lavoro, anche quelli dell’AI sono allo stesso tempo sia una risorsa, sia una domanda», spiega Guerci. E considerarli in questo modo permette anche di intendere il benessere al lavoro come qualcosa di «multidimensionale», fatto di vari aspetti: ogni cambiamento ne migliora alcuni, a scapito di altri. Può generare effetti positivi sulle motivazioni personali e sulle opportunità di sviluppo e di individualizzazione, per esempio, e allo stesso tempo effetti negativi in termini di stress e problemi fisici e mentali.

Per guidare gli effetti dei cambiamenti e provare a mitigare quelli negativi serve introdurre un principio di intenzionalità, che in sostanza è ciò di cui le ricercatrici parlano quando suggeriscono buone pratiche e routine aziendali. Ma come successo in passato con altre nuove tecnologie adottate dalle aziende, secondo Casilli, regolarne l’uso non può essere lasciato alle singole imprese: richiede uno sforzo collettivo e un dialogo sociale. Perché «se il datore di lavoro vede che lo stesso lavoro di prima lo fai nella metà del tempo, per esempio, che cosa fa? È contento e ti manda a casa prima? No, cercherà di darti nuove mansioni».

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