Le brigate sono ancora il modello migliore per le cucine stellate?

Nell’ultimo decennio l’interesse verso l’alta cucina è cresciuto massicciamente, alimentato da programmi come MasterChef e da documentari come Chef’s Table, che hanno contribuito a trasformare gli chef in celebrità, da serie come The Bear, e dai moltissimi contenuti dedicati al cibo che affollano Instagram e YouTube. I ristoranti stellati, pur restando luoghi molto costosi, sono diventati destinazioni turistiche: capita sempre più spesso che un viaggio venga organizzato anche in funzione del ristorante che si trova in una certa località. Il loro indotto in Italia è passato da circa 280 milioni di euro nel 2016 a oltre 430 milioni nel 2024, una crescita sostenuta soprattutto dai turisti internazionali che li scoprono online e li inseriscono nei loro itinerari di viaggio.

Questa espansione dell’alta cucina non è mai stata particolarmente intaccata da una situazione che pure è sempre stata molto nota e documentata: le condizioni di lavoro estremamente pesanti e stressanti nelle cucine stellate. Qualcosa potrebbe cambiare però dopo le recenti inchieste sugli abusi e i maltrattamenti subiti dai cuochi del Noma, il celebre ristorante di Copenaghen considerato a lungo il migliore al mondo e guidato dallo chef René Redzepi, che si è dovuto dimettere.

Sebbene la vicenda del Noma sia eclatante, esperienze simili sono state raccontate da molti ex dipendenti di altre grandi cucine stellate. E c’è chi pensa che proprio il modo in cui è organizzato il lavoro delle grandi cucine, ovvero il sistema delle brigate, possa essere la causa principale del problema. Per la sua stessa natura, secondo molti, favorisce gli abusi e i maltrattamenti, a causa delle sue gerarchie molto rigide, dei ruoli rigidamente compartimentati e dei turni lunghissimi, e amplifica le forti pressioni a cui sono sottoposti i ristoranti di alto livello, legate sia alla qualità del servizio sia ai riconoscimenti, come le stelle Michelin.

«Il sistema delle brigate spinge gli abusi verso il basso e attribuisce i meriti verso l’alto», ha detto Saqib Keval, chef e proprietario di un ristorante di Città del Messico, che è stato intervistato dal New York Times. Per Keval è un modello di lavoro estremamente personalistico, dove «gli chef finiscono per prendersi il merito del lavoro della squadra, mentre chi sta più in basso è il più esposto ai rischi».

La brigata fu introdotta dallo chef Auguste Escoffier alla fine dell’Ottocento per dividere il lavoro in maniera gerarchica e aumentare efficienza e precisione nel servizio: ogni ruolo aveva compiti chiari, dalla gestione della squadra alla preparazione dei singoli piatti. Escoffier aveva una formazione militare, che influenzò profondamente la sua idea di organizzazione del lavoro nelle cucine dei grandi alberghi. Elaborò una teoria piramidale per la suddivisione del lavoro: al vertice c’era lo chef e subito sotto di lui il suo aiutante, il sous chef. La cucina era poi organizzata in gruppi dette “partite”, ciascuna delle quali aveva un capo partita e degli aiutanti, i commis.

A seconda della grandezza del ristorante cambia la specializzazione del personale: nelle cucine piccole, un commis può occuparsi un po’ di tutto, dalla carne ai contorni, senza un ruolo fisso. Nelle cucine di grandi dimensioni, soprattutto quelle che seguono la tradizione francese, i ruoli sono invece più definiti. Per esempio si trova il commis “légumier”, il cuoco dedicato esclusivamente a mondare, pelare e tagliare le verdure. Non tutte le cucine ne prevedono uno: nelle brigate più piccole o moderne, lo stesso lavoro viene affidato a un commis generico o a uno stagista.

Il lavoro comincia ore prima dell’apertura: c’è chi passa il tempo a pelare meticolosamente gli ortaggi, tagliare erbe e preparare ingredienti, chi cucina al forno o alla griglia, chi salta pesci o mescola salse complesse. Sous-chef e chef de partie controllano che tutto sia pronto e coordinano i tempi, così che ogni piatto destinato a un tavolo esca nello stesso momento dalla cucina. Il sistema garantisce rapidità ed efficienza: ogni ordine arriva in sala con qualità costante e i clienti raramente devono aspettare troppo tra una portata e l’altra, perché il servizio è studiato nei minimi dettagli per far uscire i piatti con tempi uniformi.

Questa organizzazione del lavoro si diffuse nel ‘900 in tutti i principali alberghi di lusso, dove si sono formati alcuni degli chef più noti di oggi in ambienti di lavoro che erano ancora più tossici e usuranti di quelli attuali. Lo chef e giudice di MasterChef Antonino Cannavacciuolo ha raccontato per esempio che durante le sue prime esperienze tornava a casa con le braccia livide per le botte ricevute dal suo chef: pratiche che oggi non sarebbero più ammesse, ma che allora – ha detto – erano parte della formazione.

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L’organizzazione del ristorante in brigata è un modello che ha indiscutibili vantaggi. Chiara Pavan, cheffe del ristorante stellato Venissa di Venezia, spiega al Post che «senza questa divisione, sarebbe quasi impossibile seguire tutti i dettagli e le preparazioni dei piatti». La suddivisione dei compiti consente infatti di gestire la complessità del servizio e, allo stesso tempo, libera lo chef da una parte del lavoro esecutivo, permettendogli di concentrarsi su ideazione del menù, ricerca sulle materie prime e organizzazione complessiva della cucina.

Quando Pavan cominciò a lavorare, circa quindici anni fa, l’idea che la cucina fosse un ambiente estremamente duro era data per scontata già durante la formazione: agli studenti veniva detto che avrebbero dovuto affrontare livelli molto alti di stress e dinamiche anche aggressive. In quel contesto, una gerarchia rigida e talvolta vessatoria non solo era diffusa, ma veniva spesso considerata parte integrante del percorso professionale. Nelle scuole di cucina la formazione rifletteva l’impostazione di derivazione francese e militare, dove la gestione della frustrazione veniva trasmessa dall’alto verso il basso, preparando i cuochi a diventare l’anello finale di una catena spesso soggetta a pressioni esagerate, da subire in silenzio. I turni nei ristoranti erano molto lunghi e il riposo non era una priorità per chi veniva assunto.

È difficile stabilire se il problema stia nel sistema di Escoffier in sé, visto che in molte cucine di alta ristorazione la struttura della brigata si confonde con la cultura stessa del lavoro. Secondo diversi chef intervistati dal New York Times, comportamenti violenti erano tollerati, e talvolta quasi incoraggiati, dall’organizzazione estremamente verticale e gerarchica della brigata. «Il problema è che le brigate sono così efficaci da mettere in secondo piano la compassione, l’empatia e una leadership emotivamente intelligente» dice Eric Huang, chef di New York che ha lavorato in diverse cucine che utilizzavano quel sistema.

Secondo Pavan, adesso molte cose sono cambiate e i cuochi più giovani sono più attenti a far sì che vengano rispettati i loro diritti. Chi lavora da Venissa ha due giorni e mezzo di riposo garantiti a settimana: «Questo è possibile, tuttavia, solo perché il ristorante è finanziariamente solido, sempre pieno e capace di stare sul mercato, poiché mantenere turni umani richiede una gestione economica molto efficiente».

Spesso le cucine dei ristoranti che lavorano con ingredienti di buona qualità e sono attenti alla sostenibilità hanno bisogno di più forza lavoro rispetto a quelle di chi usa prodotti pronti: «Senza aiuti come benefici fiscali per chi lavora in maniera virtuosa, il rischio è che il ristoratore sia costretto a far lavorare troppo le persone per far quadrare i conti», dice Pavan. Questo genera stress sullo chef, che in alcuni casi lo riversa anche sulla brigata.

Un altro fattore che contribuisce in modo significativo allo stress nelle cucine è la pressione legata ai riconoscimenti, come le stelle della Guida Michelin. Mantenerle è molto impegnativo: gli chef devono rispondere a criteri rigidi e in continua evoluzione, e perdere una stella può avere conseguenze pesanti, sia in termini di reputazione sia di impatto economico sul ristorante.

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Per questo motivo, sempre più cuochi provenienti dalla ristorazione stellata tradizionale scelgono di aprire ristoranti più piccoli, concentrandosi sulla reinterpretazione della tradizione e su piatti più semplici, ma creativi. Lo chef Marco Marini per esempio nel 2025 ha aperto a Milano l’osteria con cucina Nino a Milano, dopo esperienze in un albergo a 5 stelle a Venezia, al D’O di Davide Oldani a Cornaredo (2 stelle Michelin) e al Camparino, preferendo tornare a una dimensione più raccolta della ristorazione.

Secondo lui, i locali più piccoli consentono di avere una struttura meno verticale e di favorire il dialogo tra colleghi, aumentando la flessibilità e riducendo le dinamiche di tensione tipiche delle grandi cucine. Le “battutine” e i messaggi subdoli, frequenti negli ambienti più grandi, vengono sostituiti da un confronto diretto e immediato, che permette di chiarire cosa funziona e cosa no.

In spazi ridotti c’è anche più tempo per conoscersi e capire come comunicare con ciascun membro della cucina in maniera più umana e diretta. È più facile organizzare momenti di confronto collettivo, come le riunioni di squadra settimanali. Inoltre Marini vorrebbe coinvolgere di più tutto lo staff — inclusi i camerieri — negli assaggi sui nuovi piatti. Lo fa già Pavan, che per evitare che il lavoro al suo ristorante sia eccessivamente meccanico e ripetitivo ha adottato un approccio partecipativo: coinvolge tutta la brigata in riunioni creative in cui vengono proposte idee per nuovi piatti o snack, che se funzionano possono essere integrati nel menù.

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