Volkswagen va ancora alla grande

Paradossalmente lo scandalo sui motori truccati l'ha aiutata ad accelerare cambiamenti attesi da tempo: ora è più forte di prima

(Carmen Jaspersen/picture-alliance/dpa/AP Images)

A due anni dallo scandalo sulle emissioni truccate dei suoi motori diesel, il cosiddetto “dieselgate”, Volkswagen è tornata a produrre utili e dimostra una salute superiore a quella dei suoi concorrenti che non hanno dovuto affrontare le stesse difficoltà. Della sorprendente ripresa di Volkswagen si è occupato il Financial Times, che in un lungo articolo pubblicato questa settimana racconta come il “dieselgate” abbia aiutato Volkswagen a introdurre una serie di cambiamenti attesi da anni e che la precedente generazione di manager non era riuscita a concludere. Il risultato è che se aveste comprato azioni di Volkswagen subito prima dello scandalo, oggi non solo sareste il 10 per cento più ricchi, ma il vostro investimento si sarebbe rivelato una scelta migliore di uno simile in azioni BMW o Daimler.

Nel 2015, al momento dello scandalo, pochi immaginavano che le cose sarebbero potute finire in maniera così positiva e nel giro di così poco tempo. All’epoca, Volkswagen venne accusata di aver installato sulle automobili un software per truffare gli enti di controllo sulla quantità di emissioni prodotte dai suoi motori diesel. Circa 11 milioni di auto furono coinvolte, numerosi manager si dovettero dimettere e alcuni esperti calcolarono che l’intero scandalo sarebbe potuto costare alla società oltre 80 miliardi di euro.

Il conto alla fine si è rivelato un po’ meno salato. Fino a questo momento Volkswagen ha speso 25 miliardi di euro, di cui circa 14 soltanto di risarcimento destinati ai suoi clienti americani e al governo degli Stati Uniti. Non è ancora una cifra definitiva e potrebbero emergere altri costi legali nei prossimi mesi. In ogni caso, per quanto quelle che circolino siano cifre apparentemente enormi, il Financial Times scrive che Volkswagen le ha pagate per quasi due terzi attingendo dai suoi profitti in crescita, senza intaccare le sue riserve di liquidità. Un confronto tra i bilanci della società di oggi e quelli di prima, scrive il Financial Times, non mostra significative differenze. Anzi: le riserve di Volkswagen, cioè la somma di titoli posseduti più liquidità meno il debito, sono passate da 21,5 miliardi di euro a metà 2015 a 25,4 miliardi di euro alla fine del 2017.

Questi risultati sono stati ottenuti con una serie di misure di razionalizzazione e ottimizzazione. I costi amministrativi sono stati tagliati in maniera significativa, mentre la costruzione delle automobili è stata resa più semplice, diminuendo le opzioni a disposizione del cliente (i modelli di volante che è possibile ordinare per la propria Golf, per esempio, sono scesi da 117 a 43). Mettere ordine nella società non è stato un compito semplice: è stato come “far ballare un elefante”, scrive il Financial Times. Volkswagen è un gruppo enorme e difficile da gestire: ha un fatturato che nel 2016 era pari a 217 miliardi di euro, con 620 mila impiegati in 170 stabilimenti distribuiti in tutto il mondo che ogni settimana producono 43 mila automobili.

In molti, scrive il Financial Times, oggi dicono che lo scandalo delle emissioni ha funzionato come un catalizzatore che ha spinto la società a intraprendere una serie di cambiamenti attesi da tempo. Matthias Müller, l’amministratore del gruppo, ha detto al Financial Times: «La crisi è stata un grosso problema per noi e ci è costata parecchio, ma in realtà ha funzionato come un acceleratore che ci ha spinto a cercare di risolvere una serie di problemi che fino a quel momento non eravamo stati in grado di affrontare». Kristina Church, analista del settore automobilistico della banca Barclays, ha spiegato: «Non è mai una cosa positiva commettere un reato e ricevere così tante attenzioni negative dalla stampa, ma in realtà – prima dello scandalo – Volkswagen era sulla strada sbagliata. Ora sono tornati sul sentiero giusto e continuano a combattere per ottenere di nuovo la fiducia dei consumatori».

I risultati di questo sforzo: oggi Volkswagen continua a vendere più automobili dei suoi due principali concorrenti, Toyota e General Motors. Sta aumentando la sua profittabilità, che negli anni prima della crisi era rimasta stagnante (tra il 2011 e il 2015 i margini di guadagno erano scesi dal 12 al 6 per cento, nonostante il fatturato del gruppo fosse cresciuto di circa 50 miliardi di euro). Volkswagen sta anche investendo miliardi di euro nelle auto elettriche e in quelle che si guidano da sole. La spesa, secondo Müller, dovrebbe ammontare a 20 miliardi per le prime e altri 14 per le secondo entro il 2025.

Una buona parte del merito di questo recupero, scrive il Financial Times, appartiene a Müller, il nuovo amministratore delegato arrivato dopo le dimissioni di Martin Winterkorn che aveva guidato l’azienda fino allo scandalo dieselgate. Müller ha 64 anni e ha passato quasi tutta la sua vita professionale all’interno di Volkswagen, cominciando a lavorare in Audi, uno dei marchi del gruppo, nel 1972. Da lì riuscì ad arrivare al vertice di Porsche, riuscendo a raddoppiare le vendite e raggiungendo uno dei margini di profitto più alti di tutto il settore automobilistico. Appena una settimana dopo l’inizio dello scandalo, ha raccontato, ricevette l’offerta di sostituire Winterkorn e gli furono date appena 12 ore per prendere una decisione.

Altre persone sono state importanti per la società. Il Financial Times cita per esempio Hans-Dieter Pötsch, capo della sezione finanziaria diventato nel 2015 presidente della società, che ha mantenuto i contatti con i proprietari della società, le famiglie Porsche e Piëch, e che ha contribuito a convincere i sindacati a partecipare al piano di riforme di Müller. I rapporti tra i principali manager della società non sono sempre stati sereni. Per esempio nel corso del 2017 ci sono stati intensi scontri sulla quantità e la velocità con cui tagliare una serie di posti di lavoro. Sono scontri che, secondo il Financial Times, dimostrano come Müller non sia dotato di poteri assoluti e incontrastati, come era Winterkorn, l’amministratore dello scandalo.

«Winterkorn decideva tutto, ogni aspetto dei prodotti e della tecnologia per ognuno dei marchi Volkswagen», ha spiegato al Financial Times Ferdinand Dudenhöffer, professore all’Università di Duisburg-Essen: «Müller si comporta diversamente. I manager dei marchi possono decidere da soli». La vecchia cultura della cieca obbedienza all’amministratore è ritenuta da molti una delle ragioni che hanno portato allo scandalo delle emissioni; secondo Müller il suo più grande successo è stato riuscire a estirparla, creando al suo posto un sistema di decisioni decentralizzate.

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