Si può eliminare la gerarchia dai posti di lavoro?

Dopo quattro anni la piattaforma di blogging Medium sta abbandonando Holacracy, un innovativo sistema di gestione aziendale che aveva adottato come alternativa alla tradizionale gerarchia da ufficio. Soltanto un anno fa Medium sembrava convintissima di Holacracy e aveva investito migliaia di dollari in consulenti e nel software di HolacracyOne, Glass Frog. I dipendenti di Medium parlavano il gergo di una società post-gerarchica: non esistevano più dirigenti, capi, o qualifiche; le persone “rinvigorivano” i ruoli all’interno di “cerchie”; i team gestivano incontri “tattici” e di “governance” gestiti da facilitatori selezionati. Cosa ha fatto cambiare idea a Medium, quindi? «Per noi Holacracy era di ostacolo al lavoro», ha scritto la settimana scorsa sul blog aziendale Andy Doyle, che lavora nel settore operations di Medium. In teoria la rinuncia a un’organizzazione gerarchica dovrebbe liberare le aziende dalla tirannia della burocrazia. Ma Holacracy ne ha creata una nuova.

Per decenni le aziende hanno cercato un’alternativa al modello di gestione dell’alto. La gerarchia tradizionale è considerata sempre di più come un’obsoleta reliquia della rivoluzione industriale, e come la strada verso il fallimento per le società che operano con quel modello. Nonostante questo però, superare il modello della tradizionale gerarchia aziendale si è dimostrato un’impresa difficile. La maggior parte delle aziende non funzionano come gerarchie pure. Solo il 38 per cento delle oltre settemila aziende interpellate per un recente studio dall’importante società di consulenza e revisione Deloitte si sono definite “organizzate in modo funzionale”. Eppure molti uffici sono bloccati in un limbo complicato.

Holacracy non è il primo tentativo di ridisegnare gli organigrammi aziendali e non sarà l’ultimo. I ricercatori promuovono strutture organizzative alternative già dagli anni Sessanta. Secondo la teoria della contingenza della fine degli anni Sessanta, per esempio, non esisterebbe un unico modello per strutturare tutte le aziende, e la forma dovrebbe adeguarsi alle cose da fare. Nei decenni si sono susseguite diverse tendenze in materia di gestione aziendale. Negli anni Settanta e all’inizio degli anni Ottanta la struttura a matrice prometteva di soddisfare le necessità della nuova e più complessa organizzazione aziendale grazie a strutture di riferimento “parallele”. Nella pratica però il sistema «si dimostrò quasi ingestibile», secondo un articolo dell’Harvard Business Review del 1990. All’inizio degli anni Novanta l'”autogestione”, un modello che conferiva maggiore autonomia ai dipendenti, era diventato il sistema organizzativo del momento. Fatta eccezione per alcuni casi positivi – come l’azienda di videogiochi Valve e l’azienda americana di lavorazione dei pomodori Morning Star – l’impostazione orizzontale dell’autogestione non ha preso piede, per la stessa ragione per cui non si è diffusa la struttura a matrice: è difficile da applicare. Valve e Morning hanno impiegato anni per sviluppare dei sistemi su misura che non necessariamente sarebbero validi per altre aziende.

Le voci su un possibile fallimento di Holacracy non sono una novità secondo Ethan Bernstein, che studia comportamento organizzativo alla Harvard Business School: «Sembra che ogni 10 o 15 anni qualcuno si inventi un nuovo termine per descriverlo. C’è un aspetto ciclico». Holacracy affascina perché offre una soluzione standardizzata adatta a qualsiasi azienda voglia migliorare il suo organigramma. Brian Robertson, il creatore di Holacracy, ha passato diversi anni a sviluppare il suo software dallo strano nome, sperimentandolo sulla sua stessa azienda produttrice di software. Il CEO di Medium Ev Williams, un veterano delle start-up, ha scelto Holacracy attirato dalla promessa che il sistema lo avrebbe aiutato a gestire meglio la sua nuova società.

Medium elenca una serie di difficoltà riscontrate dalla società durante l’utilizzo di Holacracy, che si ricollegano tutte a un unico problema noto: il sistema è troppo complicato. Medium ha trovato «difficile coordinare le attività su grande scala», si bloccava quando doveva registrare dati, e ha avuto problemi a superare la percezione pubblica legata a Holacracy, considerato uno strambo programma per pochi. «Per una società in crescita il problema più grande erano gli investimenti in termini di tempo per la formazione dei nuovi dipendenti all’uso di Holacracy», ha raccontato Jason Stirman, che, oltre a ricoprire circa altri 40 incarichi a Medium e prima di lasciare la società per fondare la sua app sei mesi fa, era l’entusiasta responsabile di Holacracy a Medium. Pare che la società online Zappos, che vende scarpe e vestiti ed è la più grande azienda a usare Holacracy, abbia avuto problemi simili. Circa il 18 per cento dei dipendenti hanno accettato di rilevare quote della società, che il CEO di Zappos Tony Hsieh ha offerto a tutte le persone che non erano disposte a lavorare all’interno della nuova struttura gestionale della società.

Secondo Robertson il fallimento di Holacracy a Medium è dovuto al fatto che la società non ha usato il programma nel modo giusto: «Non mi sorprende che fosse diventato un ostacolo per loro», ha detto Robertson, «se ho un cacciavite e continuo a usarlo per piantare dei chiodi, penserò che sia un attrezzo pessimo. Se invece lo si usa per lo scopo per il quale è stato progettato, i risultati potrebbero essere diversi».

Ricorrere a sistemi di gestione alternativi è costoso. I servizi di consulenza di HolacracyOne, l’azienda che vende il sistema, costano dai 50mila ai 500mila dollari, e seguire un seminario costa 4mila dollari a persona, a cui si aggiungono i 500 dollari mensili per il software GlassFrog (di cui esiste però una versione gratuita). Queste cifre non comprendono il costo dell’investimento in termine di tempo per un’attività diversa dalla gestione di un’azienda. «Abbiamo investito molto per insegnare una mentalità nuova», ha detto Stirman. Holacracy ha complicato l’ assunzione e la formazione dei nuovi dipendenti, che già di per sé sono cose costose. «In sostanza, per formare tutti in modo professionale dovresti staccare una settimana dal tuo lavoro: sarebbe costato molto», ha detto Stirman, che comunque non è sicuro che questo sarebbe bastato per tenere tutti i dipendenti al passo delle complessità del sistema. Robertson definisce Holacracy come un viaggio di cinque anni, che a volte può essere doloroso. «È un investimento, e all’inizio c’è un calo di produttività», ha raccontato in un’intervista, «devi continuare a sperimentare e imparare per anni e anni». Nonostante alcuni dipendenti siano confusi dal sistema, secondo Robertson l’esperimento di Holacracy a Zappos non starebbe fallendo, e non tutti i dipendenti sarebbero scontenti. Molte aziende non possono permettersi di dedicare tempo e soldi per migliorare il modo in cui lavorano: devono dedicarli esclusivamente al lavoro stesso. Stirman, per esempio, non ha in programma di gestire la sua nuova società con Holacracy: «Per la mia nuova azienda, la cosa più importante è far arrivare la nostra app negli app store», ha detto, «non userò nessun sistema che richieda di imparare qualcosa». Stirman riconosce il valore di Holacracy, ma non è sicuro che valga l’investimento.

A detta di molti la gerarchia aziendale starebbe scomparendo, anche se non è chiaro da cosa verrà sostituita, se verrà sostituita. Secondo Bernstein, «per molte aziende il passaggio totale verso un approccio votato all’autogestione non sembrerà interessante né giusto». Holacracry offre a società come Medium il punto di partenza per iniziare a pensare a come gestire un’azienda in modo diverso. «La promessa è sempre più grande della realtà», ha detto Bernstein, «ma la realtà offerta da queste applicazioni di solito è migliore della realtà di prima».

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